Quels enseignements tirer du succès de la FinTech Klarna ?

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pexels-cottonbro-5076516 | Photo de cottonbro provenant de Pexels

Le salon Viva Technology s’est clôturé le weekend dernier. Ce fut l’occasion de remettre les start-up de la French Tech sur le devant de la scène, mais aussi des start-up étrangères et des groupes internationaux, tous présents pour montrer leurs dernières innovations, convaincre des investisseurs, trouver des partenaires et clients. Si les objectifs sont partagés, les stades de maturité et parcours de développement des uns et des autres restent uniques. FinTech créée en Suède en 2005, Klarna est une marque qui se déploie progressivement à l’international depuis plus de 10 ans. En juin 2021, la marque se lance sur le marché français de l’expérience d’achat e-commerce. Nous avons rencontré Eric Petitfils, Directeur commercial France de Klarna, qui a profité du salon Viva Technology pour communiquer sur ce nouveau déploiement créateur d’emplois en France. L’occasion de percer la recette du succès de cette scale-up, une des valorisations les plus élevées des FinTech européennes (5.5 milliards de dollars en 2019).

Le succès de la croissance de Klarna, outre les levées de fonds, repose selon Eric Petitfils sur la capacité de la société à se remettre en question constamment de sorte à répondre au mieux aux besoins du marché, et à effectuer les « pivots » nécessaires pour construire une offre unique.

Investir sur la marque : de B2B à B2C

Le virage le plus marquant pour cette marque a été réalisé fin 2017 seulement. Klarna a choisi d’investir sur sa marque et de développer sa notoriété en passant d’un modèle B2B (prestataire de services de facturation et paiement initialement) à un modèle B2C tourné vers le consommateur final qui positionne aujourd’hui l’entreprise comme une « shopping company ».

Le modèle

Aujourd’hui, Klarna offre à l’international des services avant, pendant et après l’acte d’achat en ligne en révolutionnant l’expérience d’achat des consommateurs. Klarna repose sur une application et des services de facilité de paiement sur les sites marchands partenaires (paiement en 3 fois sans frais). Ce seront les premiers services disponibles en France. Ceux-ci s’étofferont ensuite avec des services dédiés au shopping. Le consommateur pourra suivre les bonnes affaires de différents sites marchands via l’application, acheter depuis la plateforme, gérer ses listes de souhait, bénéficier de facilités de paiement que le site e-commerce soit ou non partenaire de la marque, suivre ses retours et remboursements de façon centralisée, etc.

Coté site marchand, la promesse est d’augmenter le trafic vers le site, d’accroitre le taux de conversion des visiteurs en clients, d’augmenter le panier moyen des acheteurs et leur fréquence d’achat. Le consommateur ne paie aucun frais, Klarna se rémunère via des commissions payées par le site marchand ou la commission d’interchange (en tant qu’acteur bancaire).

Croissance au rendez-vous

Aujourd’hui, Klarna touche 90 millions de consommateurs, en hausse de 32% par an, et 250 000 marchands dans le monde.

Au départ non connue du grand public au Royaume-Uni, la marque est passée en 3 ans de 1.3 million de consommateurs à 14 millions en basculant d’un modèle B to B à un modèle tourné vers les clients finaux. Cette stratégie a eu un impact énorme sur la notoriété de la marque. Aux USA, elle touche ainsi 1 million de consommateurs supplémentaires chaque mois. Fort de cette croissance, Klarna lance désormais 5 à 6 nouveaux marchés nationaux par an.

Les enseignements

Ce succès pouvant inspirer les jeunes pousses françaises et plus largement européennes, nous avons demandé au Directeur Commercial France de Klarna de partager quelques conseils personnels à destination de celles-ci. Selon Eric Petitfils, les deux points fondamentaux consisteraient à :

• Penser dès le départ au marché européen voire mondial et construire ses produits et services en intégrant cette perspective pour aboutir à un produit qui s’adapte à des cultures différentes. Cela éviterait de perdre du temps et des fonds à déconstruire et redévelopper son offre ensuite pour répondre à des besoins qui diffèrent légèrement du marché national historique. Cela implique donc de savoir appréhender son marché au-delà des frontières connues et de réaliser une étude de besoins sur un territoire plus large.
• Réfléchir à la problématique universelle que l’on souhaite résoudre et s’attarder sur les variantes selon les différences ou sensibilités culturelles qui peuvent apparaitre d’un pays à l’autre.

Une bonne maitrise de ces deux piliers devrait conduire une start-up à opter pour la meilleure offre, sur le meilleur territoire de lancement pour favoriser les chances d’un futur déploiement géographique. C’est ce qui différencie bien souvent les start-up des « scale-up » (start-up qui connaissent une forte croissance).

Selon M. Petitfils, les principaux écosystèmes et gouvernements nationaux ont compris depuis quelques années qu’il fallait soutenir la création et la croissance de start-up, mais il reste à construire une stratégie européenne pour développer un réel écosystème à l’échelle du continent, et favoriser ainsi l’émergence de scale-ups européennes.

Klarna est ainsi un bel exemple de start-up qui a su mettre en place une réelle stratégie de marque et a réussi le pari de passer du B2B au B2C. Pour autant, notons que sans la phase de développement en BtoB, il aurait été probablement plus difficile d’attaquer d’emblée ce marché en menant de front la conquête des marchands et des consommateurs.

La question serait donc de voir dans quelle mesure il est probant pour une entreprise d’appliquer une stratégie de développement similaire à Klarna, et d’optimiser le moment où le virage doit survenir. En effet outre la théorie et l’exemple, les implications d’un tel virage sont importantes et s’opèrent à différents niveaux : organisation interne, adaptation des compétences, connaissance du marché, remise en question constante du modèle, capacité à absorber la croissance, etc. Le sens du timing dépend donc de nombreux facteurs. Cela impose d’adopter une écoute humble du marché, de ses clients et de ses partenaires, une forte agilité en interne pour opérer les virages utiles et une capacité à capter et intégrer les ressources au bon moment, tout en gardant son avance stratégique face aux concurrents ou de nouveaux entrants.

La recette pour entreprendre et grandir avec succès est propre à chaque histoire entrepreneuriale, mais dans chaque recette la vision stratégique, l’agilité et l’humilité semblent fondamentales.

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