Des limites de l’holacratie naît le management constitutionnel

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L’holacratie a ouvert la voie du pouvoir constituant dans l’entreprise. Et ses limites ont amené à une nouvelle matière qui va bien au-delà et qu’on appelle le management constitutionnel.

Loin de nous l’idée de créer ce dernier pour inventer un nouveau mot, pour le plaisir de s’approprier les choses. Au contraire, le management constitutionnel a vu le jour parce que certaines limites constatées n’étaient pas traitées par l’holacratie. Il est, en réalité, un sur-ensemble qui rassemble toutes les limites rencontrées, les apprentissages et les contenus qui en découlent. Avec pour motivation d’en faire quelque chose de plus puissant, adapté à toute demande de transformation profonde, systémique d’une entreprise. L’ambition est ainsi de créer un nouvel environnement de travail, de nouveaux contextes qui empuissancent les personnes. Et qui rendent les entreprises capables de changer aussi vite que le changement.

Une ambition qui implique de changer la nature et l’exercice du pouvoir en distribuant les autorités aux salariés via les rôles, et de clarifier les autorisations, les protections, les règles de coopération, etc. ; de rendre explicite le code ADN de l’organisation qui va évoluer avec les réalités observées, notamment les tensions constatées au sein de l’entreprise. Une réalité rendue possible par de l’observation, du « test and learn », en créant, au-delà de l’holacratie, un espace pour définir le management constitutionnel. 

L’holacratie : un cadre libérateur

En moins de quinze ans, l’holacratie est devenue un outil populaire. Pour autant, elle véhicule un certain nombre d’incompréhensions sur ce qu’elle est ou n’est pas. Des incompréhensions qui ont pour effet de conduire à plusieurs jugements hâtifs du type : « l’holacratie, ce n’est pas humain », « c’est rigide », pour ne citer que ces exemples. Oui, l’holacratie est parfois rigide, complexe et peu humaine. Elle n’est pas cet outil miracle que certains semblent attendre. Elle ne peut et ne veut pas tout traiter. À ce titre, on peut qualifier l’holacratie de méta-constitution. Elle ne traite en réalité que ce qui relève d’un dénominateur commun à toutes les organisations, à toutes les entreprises, quels que soient leurs tailles et leurs domaines d’activités, et ce, au plan mondial. De ce fait, elle ne traite pas de tout. L’exemple des fonctions RH en est d’ailleurs une parfaite illustration. Elles diffèrent d’une entreprise à l’autre et n’entrent donc pas dans le scope de l’holacratie. 

A cette première réalité s’en ajoute une autre. Celle qui fait que toute forme de cadre tel que l’holacratie souffre systématiquement d’un a priori négatif. Le cadre incarné en partie par la gouvernance est mal vu parce que, le plus souvent, il est source de mal vécu : cadre pénalisant, cadre castrateur, infantilisant, etc., le tout lié à un modèle hiérarchique que connaissent encore beaucoup d’entreprises. Toute notion de cadre est dès lors soumise à un biais négatif. L’holacratie n’y échappe pas. Or, c’est grâce à ce cadre que chacun peut espérer se libérer. Le cadre est essentiel, a fortiori s’il est, comme l’holacratie, vertueux et libérateur à travers une gouvernance claire.

Les systèmes qui englobent le système Holacratie

Il y a trois grands sous-ensembles dans ce système. Au cœur, il y a d’abord l’holacratie et sa constitution. Celle-ci est enveloppée par l’encodage de la gouvernance qui va permettre notamment de rendre explicite les différents rôles de tous les salariés qui constituent les activités de l’organisation, information par essence absente de la constitution et pourtant essentielle. Vient ensuite une couche de mise en mouvement puis finalement, l’enveloppe globale qui est la transformation systémique aux six territoires.

Les limites intrinsèques de l’holacratie

Mais, intéressons-nous d’abord à cette première couche qu’est l’holacratie et qui, de fait, implique un certain nombre de limites. Depuis 2007, à chaque fois que cet outil est confronté à la réalité, des problèmes, des freins, des choses qui ne fonctionnent pas, apparaissent ; des limites au système en somme. Résultat, l’holacratie a évolué, a été augmentée de ce qui a été observé, appris sur le terrain. Pas à pas, la constitution a été modifiée. En quinze ans, nous sommes donc progressivement passés d’une version 1.0 à la version 5.0 que nous connaissons aujourd’hui. Ainsi, la notion de leader de cercle a beaucoup évolué entre les versions 4.1 et 5.0 pour corriger une situation qui faisait que le rôle de premier lien ne fonctionnait pas bien. Même chose pour certains points du processus de gouvernance. Et on pourrait encore en citer beaucoup d’autres. 

Les limites extrinsèques de l’holacratie

Il y a ensuite des limites extrinsèques à l’holacratie et qui correspondent finalement aux choses qui, par essence, manquent et sont absentes de la constitution. Pour traiter ces insuffisances, l’encodage des rôles est clé pour combler ces manques et accrocher la réalité : encodages des activités opérationnelles, des fonctions RH, des besoins sociaux – adaptés aux besoins spécifiques de l’entreprise concernée – la notion de management, de hiérarchie et du lien de subordination attaché au contrat de travail, les processus financiers, pour ne citer que ceux-là.

Vient ensuite la mise en mouvement. Celle-ci implique, au préalable, de prendre en compte la nécessité d’embarquer tout le monde, managers et collaborateurs, d’avoir en tête ce proverbe touareg selon lequel : « faire pour les gens sans les gens, c’est faire contre les gens ». Mettre en place un pouvoir constituant sans impliquer les collaborateurs ? L’issue est certaine : la résistance et probablement l’échec. Or, ceci n’est écrit ni dans la constitution ni dans l’encodage. C’est pourtant une nécessité pour mettre en mouvement managers et collaborateurs. C’est le seul moyen de changer les modèles mentaux, les habitudes, de construire des nudges, une culture plus orientée vers le business, la création de valeurs. Sans quoi, c’est la bureaucratie qui s’installe. Au lieu de s’interroger sur quelques questions essentielles : quels sont mes clients ? Pour qui est-ce que je travaille ? Quelle proposition de valeur est-ce que je crée ? Quelle est la raison d’être de mon rôle ? C’est ainsi qu’une culture centrée sur la création de valeurs va pouvoir voir le jour, un écosystème vivant qui trouve sa justification au travers de la création de valeurs. Non un pouvoir sur un terrain de jeu ou une équipe, mais une autorité attachée à un rôle pour créer de la valeur. Chacun a l’autorité de faire des choses au service de son rôle. C’est l’empuissancement que chacun touche enfin du doigt.

De la même manière, l’holacratie ne définit pas le management, mais requiert que celui-ci soit explicite. Alors que dans le système traditionnel il n’est à la fois pas défini et, par voie de conséquence, implicite, ici, la fonction managériale va être définie de façon précise et explicite. Ce qui est attendu d’un manager, la proposition de valeurs qu’il a à délivrer est ici clarifiée.

Les six territoires pour une transformation profonde

Pour réussir la transformation profonde d’une entreprise qui adopte l’holacratie, il convient, au préalable, de se donner une représentation systémique de l’organisation.

Celle-ci s’articule ainsi autour de trois grands espaces : le niveau individuel, le niveau collectif et le niveau de l’entreprise. Pour chacun, on distingue ce qui relève du visible – comportements, relations ou structure de l’organisation – de ce qui relève de l’invisible – ressentis, croyances ou potentiel créateur de valeurs. Dans cette représentation systémique de l’organisation, constituée de trois systèmes et de six territoires, l’holacratie se situe au niveau de l’entreprise, dans la partie visible. A ce titre, elle doit être vue comme un morceau du puzzle. L’adopter sans s’intéresser à l’ensemble de la représentation systémique de l’organisation ne veut donc rien dire. Pour réussir la transformation profonde d’une entreprise, il est essentiel de considérer l’ensemble des trois systèmes et des six territoires.

Au-delà des limites intrinsèques et extrinsèques de l’holacracy

Car, au-delà, hors de l’holacratie, pour réussir sa transformation, il convient inévitablement de traiter un certain nombre de sujets, souvent oubliés, d’angles morts.. Non liés à l’holacratie, ils peuvent s’avérer être des freins puissants à la transformation.

Premier angle mort important : la raison d’être tripale du changement

Bien qu’absente de l’holacratie, il n’en reste pas moins nécessaire de la découvrir pour mettre à jour cette source d’énergie qui permet de transformer dans la durée. Elle est, en quelque sorte, cette énergie constitutive de l’entreprise, l’expression d’un besoin profond, intense et intime, porté le plus souvent par le dirigeant. Elle constitue cette impulsion initiale, puissante et persistante sans laquelle rien ne change.

Il en va de même avec les principes sources chers à Peter Koenig

Absents également de l’holacratie, ils n’en viennent pas moins challenger la vision que l’entreprise a de son organisation. Chacun dans l’entreprise peut être une source d’énergie créatrice qui a besoin de quelqu’un pour devenir réalité. Tous dans l’entreprise sont co-entrepreneurs, co-créateurs. Sans cela, point d’engagement, de création de valeurs, de transformation.

Idem avec cet autre angle mort qu’est l’énergie de la responsabilité

 Processus de responsabilisation des personnes – qui est aussi absente de la constitution de l’holacratie mais qui , pour autant, doit être confiée aux personnes en capacité de s’en saisir. Celles-ci en portent le sens, comprennent de quoi il s’agit et souhaitent avancer vers cet objectif pour lequel elles ont pleinement conscience d’être attendues. En cela, l’énergie de la responsabilité rend possible de cheminer vers le self-management et de transformer l’organisation.

Et, sur ce chemin, un autre frein se doit d’être levé. Celui des ressentis négatifs

Pour ce faire, il est primordial de permettre à chacun de s’en libérer, pour se saisir de cette énergie de la responsabilité qu’il souhaite incarner. A ce titre, exprimer des ressentis et prendre des risques doit être valorisé ; l’échec accepté et les nœuds bloquants supprimés.

Vouloir transformer l’organisation avec succès ne peut se faire qu’en faisant le pari de la confiance

De faire sienne l’idée que, par essence, “l’Homme est bon”. Aucun angélisme à penser cela mais, au contraire, la conviction que la confiance est la seule et unique voie nous conduisant vers le self-management. Sans cette confiance, l’entreprise ne peut prétendre se transformer en profondeur.

Enfin, il est important de révéler les croyances collectives implicites qui seraient limitantes

« Si vous avez déjà nagé à contre-courant, vous savez qu’on avance beaucoup moins vite et qu’on peut même reculer. » Il en va de même dans l’entreprise avec toutes les croyances limitantes qui peuvent la traverser.

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On voit donc qu’au-delà de la pratique de l’holacratie, au-delà même de sa constitution, il y a bien d’autres choses à prendre en considération dans la carte systémique de la transformation aux six territoires. Des réalités qui vivent, évoluent, englobent, enveloppent l’holacratie : l’encodage de la structure, la mise en mouvement du management,… la transformation systémique aux six territoires. C’est la construction de tout cela que nous avons décidé de baptiser management constitutionnel, un ensemble, in fine, bien plus large que l’holacratie, et en perpétuelle évolution.

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