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Publié par La rédaction le 22 juin 2020
Nicolas Maechler, directeur associé chez McKinsey & Compagny, explique l’importance de transformer l’expérience client pour générer de la croissance et de la marge supplémentaires. Cet article est un extrait du Livre Blanc qui synthétise les premiers travaux du Think Tank « Open Reinvention » de l’Union des Marques. Normal 0 21 false false false FR X-NONE X-NONE MicrosoftInternetExplorer4
Toute transformation de l’expérience client est avant tout centrée sur les utilisateurs. Pour autant, elle impose souvent de repenser une bonne part des activités métier, voire le business model de l’entreprise. C’est en effet la seule façon de tirer les pleins bénéfices d’une telle transformation et de garantir des effets durables sur l’organisation. Pour ce faire, elle exige un changement radical de la culture et des mentalités afin de recentrer et de concentrer l’attention de l’ensemble de l’organisation sur le client. Si le défi est d’ampleur, les résultats peuvent avoir un impact considérable sur le niveau de satisfaction et la fidélité des clients et in fine générer de la croissance et de la marge supplémentaires. En effet, les entreprises les plus avancées en matière d’expérience client peuvent enregistrer un surcroît de chiffre d’affaires de 5 à 10 %, tout en réduisant les coûts opérationnels de 15 à 25 % en l’espace de deux à trois ans.
Bien que la portée de l’expérience client soit largement assimilée par la plupart des entreprises, ces dernières affichent un niveau de maturité très hétérogène en la matière et nombre d’entre elles peinent encore à capter toute la valeur d’une expérience client optimisée. Si les approches varient en fonction de la maturité de l’entreprise et des opportunités clients, celles qui affichent les réussites les plus marquantes se concentrent sur trois composantes majeures et s’y réfèrent tout au long de leur parcours de transformation. La première de ces composantes consiste à obtenir l’adhésion complète de l’équipe dirigeante à une stratégie axée sur le client, afin de garantir une vision commune, une « raison d’être » axée sur le client. La deuxième consiste à identifier les principaux parcours des consommateurs et à les transformer en utilisant la digitalisation pour les simplifier/ automatiser ou au contraire les renforcer quand il s’agit de parcours à valeur ajoutée. Enfin, la troisième consiste à réunir les conditions de concrétisation de la transformation, en créant et en organisant une boucle de feedback directe et permanente entre les clients et autant d’employés que possible.
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