Voici pourquoi un bon manager vous ignore

[ad_1]

flickr.com/Strelka Institute for Media, Architecture and Design

• Un professeur en psychologie et marketing a écrit dans Fast Company que les managers ne devraient pas toujours répondre immédiatement aux questions des membres de leur équipe. 
• Cela apprend aux employés à être ingénieux et à devenir de meilleurs dirigeants. D’autres managers ont expérimenté des méthodes similaires et ont trouvé que cette méthode était efficace. 

Sur le site de Fast Company, Art Markman a écrit qu’un manager efficace ne va pas immédiatement répondre aux questions de ses collaborateurs. 

Markman, qui est professeur en psychologie et en marketing à l’Université du Texas à Austin (Etats-Unis), dit qu’il enseigne aux employés à être ingénieux et à parfaire leurs compétences de manager. 

Il écrit: 

« Un jour, certaines personnes de votre équipe occuperont le même poste que vous répondant aux demandes auxquelles vous répondez actuellement. »

« En les encourageant à résoudre eux-mêmes des problèmes, avant même de venir vous voir, vous faites en sorte qu’ils deviennent des travailleurs plus efficaces, à très haute valeur et vous renforcez le fait que vous avez vos propres priorités — que vos collaborateurs doivent respecter. Sinon, ils finiront par croire qu’il est tout à fait acceptable de donner la priorité à leur propre travail du moment qu’ils apportent leur aide à leurs collègues dans un délai opportun. »

Cet article a été beaucoup partagé sur le réseau social LinkedIn et a été commenté plus de 600 fois.

Frank Pavone, par exemple, dit qu’il a observé ce type de comportement en tant qu’employé:

« J’appelais ou envoyais un message à mon chef pour corriger un problème ou une situation sans avoir de vraie réponse. J’ai commencé à me débrouiller seul et à ne contacter mon chef que quand je n’avais pas le choix ou pour m’assurer que certains ordres avaient bien été pris en compte. Je pense qu’il avait confiance en mon jugement et m’a laissé prendre des décisions jusqu’au moment où je commettrais une vraie erreur. »

Attila Gyuris a également commenté ce post, en étant plus nuancé:

« La clé est ‘l’équilibre’… ne pas trop ignorer et ne pas trop tout régler ». Gyruris dit que cela dépend de plusieurs facteurs comme l’expérience de l’employé(e) et sa confiance en soi. « Certains ont besoin de plus de feedback, d’autres pas autant. »

Les remarques de Markman font penser au livre de Dale Carnergie écrit en 1948, « Comment cesser de s’inquiéter et commencer à vivre ». L’une des personnes interviewées par Carnegie était Leon Shimkin, puis un manager dans une maison d’édition Simon and Schuster, qui a publié une série d’ouvrages de Carnergie (Shimkin est par la suite devenu propriétaire de l’entreprise).

Shimkin a dit à Carnegie qu’il avait réduit de façon considérable les réunions en soulignant que si un associé(e) voulait lui exposer un problème, il ou elle devait tout d’abord soumettre un mémo qui décrivait la cause du problème et toutes les solutions possibles. 

Apparemment, les associés ont été capables de résoudre la majorité des problèmes tout seuls quand ils ont vraiment essayé de le faire. 

Version originale: Lea Bruel/Yalayolo Magazine

Lire aussi : Les 35 marques françaises les mieux valorisées au monde

Oubliez Mars, il pourrait y avoir de la vie sur Vénus

[ad_2]

Yalayolo Magazine