[Tribune] Les enjeux d’une stratégie marketing efficace

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Ce contexte économique conduit à une incertitude qui « agite » les équipes de direction qui doivent les anticiper pour garantir la croissance de leur organisation. Pour y parvenir, elles doivent construire et renforcer leur marque, mettant le CMO sur le devant de la scène car il en est le garant à travers ses différentes missions.

Explorer la situation

Un bon stratège doit d’abord déployer sa carte, explorer son environnement, le contexte et son propre équipement. Une fois ce travail initial fait, il peut enfin tracer sa route. Cette analogie s’applique à l’entreprise. L’examen de leur situation, via une étude de marché, peut être un bon point de départ. Elle permettra de connaître ses clients actuels et potentiels, ainsi que leurs habitudes de consommation. Ou encore d’établir le positionnement de la marque par rapport à la concurrence et d’identifier les ressources dont elles disposent.

Ensuite il est nécessaire d’évaluer la mise en oeuvre de la stratégie : quelles activités ont été efficaces, lesquelles ne l’ont pas été et pourquoi ? Quelles tendances et autres dynamiques de marché ont eu un impact ?

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Enfin, des outils analytiques puissants, tels que les modèles de mix commercial, peuvent donner une vue d’ensemble des activités de l’entreprise et d’autres facteurs d’influence, afin de mesurer leur effet de manière uniforme et concrète.

Si la stratégie actuelle ne fonctionne pas ou si des problèmes dans un avenir proche sont prévisibles, il faut procéder à des changements afin de l’adapter.

Prendre des décisions

Michael E. Porter, professeur à la Harvard Business School, préconise de simplifier le concept de « stratégie » et de le concevoir comme une sélection claire de décisions. Celles-ci sont pensées à long terme et visent à développer un avantage concurrentiel. Le point de départ doit être une proposition de valeur : quels besoins l’entreprise va-t-elle satisfaire ? Quels sont ses potentiels clients et qu’est-ce qui la différenciera de la concurrence ?

Mais ce n’est pas seulement ce que l’entreprise offre aux clients (la proposition de valeur) qui doit être clairement différencié, mais aussi la manière dont elle est mise à disposition (la distribution). Si ces deux éléments sont délibérément adaptés aux compétences de la marque et ses capacités spécifiques, la concurrence ne pourra pas imiter ou proposer la même chose de manière plus efficace.

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Toujours selon Porter : « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne fera pas ». Les « compromis » jouent donc un rôle important car il s’agit de décisions que la marque ne prendra pas. Ils permettent également d’utiliser les ressources limitées aux endroits les plus prometteurs, plutôt que de les disperser.

Prenons l’exemple d’une épicerie. L’avantage concurrentiel qu’elle souhaite obtenir réside dans la baisse des coûts. Pour cela, le gérant a décidé de ne pas proposer un grand choix de marques différentes, de ne pas remplir les rayons mais de placer les produits sur les rayons de manière peu encombrante dans des palettes ou des boîtes, et de limiter le personnel de service à la zone des caisses.

La règle est donc la suivante : moins, c’est plus. Il faut se demander quelle proposition de valeur différenciée faut-il viser ? Quelles activités et quels compromis forment une chaîne de valeur qui exploite au maximum les compétences clés ? Enfin, lesquels pourraient être imités (ou pas) par les concurrents ?

Différencier la stratégie des tactiques

Une bonne stratégie prend généralement au moins trois ans pour produire tous ses effets. Changer d’orientation stratégique tous les 12 ou 18 mois fait perdre du temps et entrave la croissance à plus long terme. Tout bon spécialiste du marketing sait que la construction d’une marque se conçoit à long terme car elle permet de garantir les ventes de base et d’acquérir de nouveaux clients. Selon Binet & Field, cela signifie, qu’idéalement, 60 % du budget marketing devrait être investi dans la communication de la marque et 40 % dans la performance.

Cependant, dans la réalité, les CMOs sont soumis à une pression énorme pour obtenir des résultats à court terme. Par conséquent, un CMO est obligé, à contrecoeur, de se concentrer sur les campagnes à court terme au cours de la première année, et d’augmenter progressivement ses investissements. De cette façon, les objectifs à court terme peuvent être atteints – et en même temps, la preuve de l’influence à plus long terme de l’investissement dans la marque peut être créée.

Penser et agir à long terme

L’équilibre entre les investissements dans la marque et les performances n’est bien sûr qu’un exemple parmi tant d’autres, mais il montre la nécessité d’une planification à long terme. Dans le domaine de l’optimisation du marketing, on parle souvent « d’Adapter, Évoluer, Prospérer ». La première année (Adaptation), il est important de communiquer les objectifs fixés et de les traduire dans les 4 P du marketing (produit, le prix, la place et la promotion). Dans la plupart des cas, la mise en oeuvre de ces nouvelles activités se fait progressivement. Des contrats sont souvent encore en place, des lacunes dans les données sont découvertes ou l’efficacité d’une nouvelle initiative doit encore être prouvée. Une gestion efficace du changement est ici essentielle.

Au cours de la deuxième année (Evolution), les premiers succès peuvent être mesurés et les activités réajustées. À cette fin, les processus et les flux de données ont été davantage normalisés et, grâce à l’amélioration de la situation des données, des informations encore plus détaillées peuvent être obtenues et des effets à plus long terme être prouvés.

Lors de la troisième année (Prospérité), le cycle de la définition de la stratégie, sa mise en oeuvre tactique, la mesure et l’optimisation est finalisé. Les outils de simulation sont utilisés de manière indépendante et d’autres domaines d’activité (tels que la gestion de la relation client ou les opérations) sont intégrés dans le processus. Ce n’est qu’à ce moment que le succès des décisions stratégiques sous-jacentes peut être évalué de manière significative.

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Une bonne stratégie doit être simple à la base. Il faut d’abord créer une vue d’ensemble de la situation. Ensuite, il est crucial de prendre un petit nombre de décisions qui indiquent clairement comment la marque va se différencier en termes d’offre et de création de valeur, et quel avantage concurrentiel l’entreprise veut obtenir. Ensuite – et seulement ensuite – il faut commencer la mise en oeuvre tactique. Outre le courage et le pouvoir de décision, le tout nécessite une bonne base de données probantes. Seuls ceux qui savent où sont les lacunes, où les choses fonctionnent ou non, quelles sont les nouvelles opportunités, peuvent continuellement apporter des améliorations, évaluer la qualité des décisions et faire naviguer leur entreprise de manière sûre et agile dans un paysage concurrentiel complexe.

Tribune de Clément Bély, Consultant d’Analytic Partners France.

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