Stop aux erreurs de décision : Analyse du processus décisionnel par les biais cognitifs

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processus | Source : GettyImages

Adaptations cinématographiques de livres écrits par Michael Lewis, Moneyball (Le Stratège, 2011) et The Big Short : le Casse du siècle (2015) furent deux succès salués par la critique. Chacun retrace une histoire réelle qui ne peut être comprise qu’à l’aune de la notion de biais cognitif (en l’occurrence, l’excès de confiance). Moneyball raconte comment le manager général d’un club de baseball parvenait à recruter des joueurs sous-évalués sur le marché en s’appuyant davantage sur les statistiques que sur les avis des experts souvent excessifs dans leurs jugements. The Big Short souligne comment l’excès de confiance du monde de la finance a mené à la crise des Subprimes et la crise bancaire et financière de l’automne 2008.

Chez les dirigeants, l’excès de confiance peut produire des décisions désastreuses. Ce biais a notamment été invoqué pour expliquer pourquoi les fusions-acquisitions conduisent parfois à des résultats décevants. Chacun se souvient par exemple de la fusion entre AOL et Time Warner en 2000, la plus importante fusion de tous les temps, alors évaluée à 124 milliards de dollars. Début 2002, AOL enregistrait une perte nette de 54 milliards de dollars, et en 2009, Time Warner se séparait d’AOL marquant ainsi l’échec patent de cette fusion historique. En 2002, The Economist[1] attribuait en partie cet échec à « l’hubris » de Steve Case.

La notion de biais cognitif renvoie aux travaux pionniers menés dans les années 1970 par deux psychologues israéliens, Daniel Kahneman et Amos Tversky[2]. Dans le cadre du programme de recherche « heuristiques et biais », ces derniers menèrent un ensemble d’expérimentations aboutissant à la même conclusion : notre pensée peut être affectée par des biais cognitifs, donnant lieu à des jugements erronés et des erreurs de décision. Prédire le futur à partir du passé est une heuristique plutôt valide lorsqu’il s’agit d’anticiper la météo de demain, en revanche, elle vous fera perdre de l’argent au casino (un biais appelé « l’erreur du joueur »). Accorder plus de poids aux informations qui confirment ses croyances qu’à celles qui les contredisent est psychologiquement confortable, mais ce biais cognitif pourra amener un juge d’instruction à enquêter trop à charge ou un radiologue à réaliser un mauvais diagnostic si son hypothèse de départ est erronée.

Longtemps confinée à la recherche fondamentale, la thématique des biais cognitifs commence à franchir les murs des laboratoires de recherche pour trouver écho sur le terrain de la pratique. Dirigeants, managers, médecins, juristes, financiers, les biais cognitifs sont une réalité susceptible d’impacter les décisions de tous ces professionnels dans leur pratique quotidienne. Concept ésotérique il y a encore quelques années, les biais cognitifs et l’idée qu’ils produisent des erreurs de décision se sont progressivement imposés au grand public, et l’on ne peut que s’en réjouir. Dans des domaines où l’erreur humaine peut s’avérer coûteuse (sûreté/sécurité, médecine, justice, etc.), c’est donc tout naturellement que l’intérêt s’est porté sur ces biais comme leviers pour réduire cette erreur. Dans un monde marqué par une complexité informationnelle et technologique croissante, savoir éviter les erreurs de décision (et donc prendre les bonnes décisions) figure parmi les soft skills les plus cruciales.

Mais à l’heure actuelle, les biais cognitifs demeurent essentiellement une liste à la Prévert d’erreurs à éviter dans certaines situations. Il est temps désormais de passer de la théorie à la pratique en proposant des outils permettant un management efficace de ces biais. Il s’agit en particulier de fournir aux décideurs des outils de débiaising permettant de réduire l’impact des biais cognitifs sur les décisions. Les techniques de débiaising sont souvent simples et efficaces, faciles à mettre en œuvre. Par exemple, la technique des alternatives peut efficacement atténuer l’excès de confiance. Elle consiste à demander au décideur de prendre en considération des hypothèses alternatives à la sienne. Le simple fait de demander à une personne d’estimer la probabilité des alternatives à l’action qu’elle envisage augmente l’exactitude de son jugement.

Dans l’ouvrage « Stop aux erreurs de décision ! Connaître et manager les biais cognitifs avec le Cognitive Bias Inventory (CBI) » aux Éditions EMS (septembre 2021) publié avec Vincent Berthet, nous présentons de façon vulgarisée les principaux biais cognitifs et fournissons les clés pour éviter qu’ils impactent les décisions. De nombreuses situations d’entreprise et de management récurrentes sont décrites et analysées pour illustrer l’importance des biais cognitifs mais aussi la manière de les atténuer comme le monde l’encadré suivant sur une pratique RH.

Exemple : Réunions RH pour les augmentations de salaires

De nombreuses entreprises organisent ce que l’on appelle des Revues du Personnel, séances au cours desquelles les personnes de la RH (gestionnaire de carrières) et les managers évaluent les potentiels des personnes et déterminent leurs primes et augmentations à venir. Ces séances sont très souvent collectives. Par ordre alphabétique, les dossiers des différents salariés sont analysés selon une grille prédéfinie (travail, performance, formation, etc.). A la fin, il est demandé de définir pour chaque personne si elle est promue et si elle aura ou non une augmentation et/ou une prime. Dans ce type d’exercice, il y a un effet d’ancrage très fort. En effet, on passe en général beaucoup de temps sur les premiers dossiers et les derniers sont parfois victimes de la contrainte de temps. Les premiers dossiers traités vont jouer le rôle d’ancre pour les suivants. Les montants de primes accordés servent souvent de référence pour déterminer les montants des autres avec des justifications du type « si on a donné x à un tel, on devrait donner x+ ou x- à un autre ». Ainsi, l’ordre de passage et les valeurs données en premier constituent des éléments qui influencent les échanges et les décisions. Une solution consiste à demander aux personnes de la réunion de faire individuellement l’évaluation et les propositions et de les afficher pour ensuite décider.

L’enjeu est de permettre aux managers et aux professionnels d’être conscients que des biais sont susceptibles d’influencer leurs décisions et de disposer d’outils permettant de maîtriser cette influence. Parmi eux, figure le Cognitive Bias Inventory (CBI), un test psychométrique permettant d’évaluer le niveau d’exposition d’une personne aux principaux biais cognitifs et ainsi de cibler ceux qui devraient faire l’objet d’un débiaising. Dans un monde en mutation, complexe et incertain, prendre les bonnes décisions passe désormais par la capacité à déjouer les biais cognitifs.

[1] The Economist (22 juillet 2002). After hubris, nemesis.

[2] Lewis M., 2016, The Undoing Project, WW Norton.

Article écrit avec Vincent Berthet, Maître de conférences Université de Lorraine (2LPN)

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