La pléonexie organisationnelle : un frein majeur à la transformation des entreprises et du management

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« C’est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait Montesquieu dans « De l’esprit des lois ». Ce constat éclairé sur la nature humaine est une des manifestations de la pléonexie, c’est-à-dire le fait de vouloir toujours plus que sa part. Dans l’entreprise, vouloir plus que sa part et son corollaire, se penser plus indispensable qu’on ne devrait et, dès lors, se croire légitime pour décider pour les autres, voire régenter leur vie au travail, c’est ce que j’appelle la pléonexie organisationnelle. En effet, toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se perçoit comme telle, est portée à en abuser soit pour décider pour les autres soit pour faire à la place des autres.

Une telle attitude est un poison pour toute organisation car elle détruit les liens sociaux et in fine la performance en installant une dysharmonie sociale. La pléonexie organisationnelle ôte au travailleur qui en est affecté sa portion de légitimité grâce à laquelle il assure son développement tout en assurant le développement du collectif. C’est le fossoyeur de la zone proximale de développement (Lev Vygotski) et par voie de conséquence, de la confiance que les individus ont d’eux-mêmes et de leur contribution à l’œuvre commune.
La pléonexie organisationnelle exprime une tyrannie de l’ego, laquelle est constitutive de l’intelligence de rapt. Elle a longtemps été voulue et cultivée chez les travailleurs car elle était vue comme le moteur du dépassement de soi et de la quête perpétuelle de performance sans se poser la question du prix à payer. Le prix à payer, c’est un environnement de travail qui ne tient qu’artificiellement que grâce aux artefacts de la coordination. En effet, aucune coopération n’est possible dans un univers où la pléonexie règne en maitre car les conditions de la confiance n’y sont jamais réunies.

Malgré sa nocivité et le régime d’empoisonnement qu’elle institue chez ceux qui en subissent les conséquences, la pléonexie organisationnelle demeure un impensé dans les entreprises.
Alors qu’il existe des plans de lutte contre les risques psycho-sociaux, il n’y a pas de plan de lutte contre la pléonexie organisationnelle alors qu’elle est souvent une des causes premières de ces risques psycho-sociaux.  En effet, la pléonexie peut être verticale ; dans ce cas, elle est incarnée par un manager « omniscient » et « omnipotent » dopé au sacro-saint privilège d’avoir des subordonnés (cf. lien de subordination dans le contrat de travail) et réfractaire au travail réel c’est-à-dire à tout imprévu. La pléonexie crée dès lors une séparation de fait entre conception et exécution et donc une incapacité pour ceux qui la subissent de se reconnaitre dans ce qu’ils font et donc dans ce qu’ils sont. Elle crée une obéissance non par autorité mais par violence symbolique. C’est une obéissance qui asservit. On le sait depuis au moins Simone Weil, la philosophe que « celui qui obéit, celui dont la parole d’autrui détermine les mouvements, les peines et les plaisirs, se sent inférieur non par accident, mais par nature. À l’autre bout de l’échelle sociale, on se sent de même supérieur et ces deux illusions se renforcent l’une et l’autre ». On crée symboliquement et factuellement une société de castes, une caste supérieure qui sait tout, veut tout penser et décider de tout et une caste inférieure qui vit contre un mur car n’étant jamais à l’origine des choses ou au moins une partie des choses : c’est la vie des chiens comme disait Camus.

Lorsque la pléonexie est horizontale, c’est-à-dire entre collègues de même niveau hiérarchique, elle est soutenue par la concurrence entre pairs, par des techniques de motivation complètement délirantes ou par simplement le zèle de personnages « as if » ou incapables d’empathie envers l’autre. Une telle pléonexie détricote le sens commun essentiel au travail déontique pour mobiliser les énergies autour d’un ouvrage commun. Les travailleurs sont dès lors éloignés les uns des autres ; ainsi, il ne peut y avoir de collectif de travail ni de travail producteur de santé. Le travail qui est par essence une exigence sur une existence dans un collectif devient un fardeau qu’on porte tout seul. Ce n’est plus du travail mais de l’emploi. Les conséquences sont bien sûr psychologiques et sociales mais aussi économiques car aucune performance ne peut être durable et saine sans collectif de travail.
Les ravages de la pléonexie organisationnelle sont donc bien réels. La victoire de la logique gestionnaire sur toute autre lecture de l’organisation ne facilite pas une telle prise de conscience alors que ses conséquences sont lourdes : elle implique une transformation radicale des rapports sociaux au sein de l’entreprise en positionnant l’oppression psychique et sociale comme ersatz de la coopération. L’oppression peut être extrêmement efficace pour l’action à court terme, jamais à long terme dans le sens où, elle permet certes de minimiser les coûts de transactions mais elle réduit le faire-ensemble à sa plus petite expression : produire.  Produire, ce n’est pas travailler. Travailler ne sera jamais produire. L’oppression est un crime contre la puissance d’expansion de l’Homme:  c’est donc une impasse gestionnaire. C’est toujours une victoire à la Pyrrhus.

Reformer les entreprises et le management, passer du transformisme à la transformation, c’est être capable, entre autres, de penser les mécanismes et les processus gestionnaires qui permettent d’éviter qu’une forme déterminée d’oppression induite par la pléonexie soit remplacée par une autre. Il ne s’agit donc pas de traiter les manifestations de la pléonexie organisationnelle mais de s’attaquer aux causes premières ou du moins, aux conditions qui la rendent possible. Pour cela, il est indispensable d’agir au moins sur quatre typologies d’actions qui représentent autant de contre-pouvoirs pour minimiser la tendance quasi-naturelle à la pléonexie; il s’agit, comme le conseillait Montesquieu, pour se prémunir des abus de pouvoir,  de faire de sorte que “par la disposition des choses”, “le pouvoir arrête le pouvoir”. 

Penser le travail en dehors du lien de subordination : les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail (tout salarié a un devoir d’obéissance envers ses supérieurs hiérarchiques) mais chose étonnante, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». L’Homme n’est donc pas un bien meuble lorsqu’il rentre dans l’entreprise. Il garde sa dignité et ses droits fondamentaux. C’est du moins la théorie, en réalité, en plus du quadrillage panoptique par les procédures, il est placé dans un état de néoténie par le « pléonexe » qui s’estime légitime pour penser et décider pour lui.  Ainsi, comme le dit un adage sénégalais, un homme à terre qu’on tire par les jambes ne choisit pas par où passe sa tête :  on ne peut coopérer qu’entre égaux en dignité et cela n’entrave en rien l’autorité et la légitimité des uns et des autres ; Il est donc difficile de concevoir un management inclusif sans mettre en œuvre les conditions nécessaires au consentement libre et éclairé. Cela passe non pas par la force même si cette dernière peut être juridiquement légitime (légitimité formelle) mais par la délibération entre égaux (légitimité sociale). Dès lors, ne pas débattre sur le lien de subordination et ses effets organisationnels concrets, c’est assurément ne pas traiter une des causes premières de la pléonexie.

Faire du manager un ménageur : Au-delà des discours sur le management bienveillant, le manager est souvent positionné et vécu comme un chef. D’ailleurs, c’est celui qui décide et qui mesure la performance individuelle des membres de son équipe. Il est rarement choisi pour ses compétences humaines, sociales de direction des hommes mais pour son expertise technique ou parce qu’il a le grade. Personne n’oserait donner la direction d’un site nucléaire à un ignare qui ne connait rien à l’ingénierie nucléaire. Qui confiera sa comptabilité à quelqu’un incapable de faire le distinguo entre l’actif et le passif ? Pourquoi confie-t-on des équipes à des individus qui ne connaissent en rien le gouvernement des hommes ? Cela reste une énigme pour moi, à moins de penser que l’Homme est une ressource comme le sont les matières premières. Il est donc indispensable d’acter le fait que tout le monde ne peut pas être manager car la responsabilité d’un manager, un vrai, est comparable sous certains aspects à la responsabilité d’un médecin notamment sur la nécessité de veiller au bien être psychique et physique des personnes dont ils ont la responsabilité.  Ce sont tous les deux des ménageurs. Ménager, c’est préservé du dommage selon le littré ; Ménager quelqu’un, c’est user modérément des avantages qu’on peut avoir sur lui. Ménager, c’est préférer le traitement horticole au traitement pastoral de l’Homme (André-Georges Haudricourt) : l’éleveur mène son troupeau de moutons en usant de la force (le bâton, les chiens) tandis que le jardinier cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies. La tentation pléonéxique est ainsi limitée par la recherche d’une harmonie entre les moyens et les fins.  

S’appuyer sur une nouvelle fonction incarnée par le managementiste : le managementiste est au management ce que l’économiste est à l’économie. Il a pour rôle d’incarner la doctrine managériale et de s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations, garantir la réceptivité sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif. C’est un garde-fou contre la pléonexie organisationnelle. Il a pour objectif d’aider à ancrer les systèmes de management de l’entreprise dans le réel, en veillant à leur caractère coopératif et à leur soutenabilité dans le temps et dans l’espace. Son rôle ne se confond pas avec le rôle de manager. Il est le garant de la réceptivité sociale et dans cette optique, il mobilise et met à disposition l’ensemble des moyens nécessaires pour faire émerger les conditions de possibilité de la coopération.  

Ouvrir les comités de direction au dialogue avec les salariés : En attendant la mise en œuvre d’un bicamérisme économique porté par Isabelle ferreras avec « une Chambre des représentants des apporteurs en capital, une Chambre des représentants des investisseurs en travail, un gouvernement responsable devant les deux Chambres », il me semble évident qu’une voix intermédiaire consiste à faire entrer (par roulement) des représentants des salariés dans les comités de direction. Le travail ne peut se penser sans les travailleurs. Permettre à des ouvriers, des agents de direction ou toute autre catégorie professionnelle de siéger ponctuellement au sein des comités de direction, c’est d’une part rapprocher les décisions du terrain, d’autre part, rapprocher ceux qui s’approprient le travail (souvent dans les deux sens du terme) par le truchement des indicateurs avec ceux qui se « corpsproprient » le travail au quotidien. On passerait ainsi des « shadow comex » qui sont bien souvent des gadgets de communication à des comités de direction véritablement inclusifs même s’il faudra inventer des mécanismes juridiques pour protéger la liberté d’analyse, de parole et de décision de ces salariés.  Un comité de direction inclusif peut forger un commerce de la considération et ainsi aider à lutter contre la pléonexie verticale.

Penser la pléonexie organisationnelle, c’est donc penser un des moteurs invisibles de la dysharmonie du corps social de l’entreprise et de l’oppression gestionnaire. L’insoutenabilité du modèle mainstream de gestion et de management des entreprises a fait naître beaucoup d’espoir quant à une refondation des entreprises couplée d’une réforme du management. Pour éviter que la montagne n’accouche d’une souris, vous aurez compris que le rafistolage par le biais d’innovations managériales incrémentales ne suffira pas. Il est nécessaire de reconstruire l’épistémè de l’entreprise et les systèmes de représentation notamment la nécessité de passer du pouvoir de la force à la force civilisatrice de la limite. Il ne s’agit pas de tomber dans la chimère d’une organisation parfaite qui serait par essence entropique ; ce qui fait l’efficacité d’une organisation, c’est  son imperfection et en réponse, sa résilience face aux chocs ou aux opportunités internes et externes.  Il ne s’agit pas non plus de rêver d’un travailleur, parfaitement adapté à son milieu, parfaitement lisse, ce dernier perdrait toute capacité de création et d’innovation. Réduire la pléonexie organisationnelle à sa plus petite expression, c’est réguler, dans le cadre de l’entreprise comme corps social, la propension humaine à abuser de son pouvoir et à prendre plus que sa part. C’est re(tisser) les liens sociaux et les dynamiques sociales sans lesquels aucune performance soutenable et productrice de santé n’est possible. C’est ainsi que l’entreprise (re)deviendra un lieu de socialisation à défaut d’être un lieu d’apprentissage et de pratique de la démocratie.

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