[Extraits] La transformation digitale des produits et services de l’entreprise

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Dans « Auto-disruption », Alain Staron fondateur de l’agence de co-développement Amborella, explicite les mécanismes de la transformation digitale qui concernent désormais la raison d’être de l’entreprise : la proposition de valeur. En voici quelques extraits.

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Après les chaînes payantes, allons-nous vers la disruption des chaînes généralistes gratuites ?

Ce qui arrive à Canal+ n’est-il pas aisément généralisable ? Les chaînes généralistes sont-elles à l’abri de la disruption, ou bien vont-elles également subir le contrecoup de ce tsunami, transmis par la perméabilité des écosystèmes ? Canal+ représente une forme très particulière de télévision. Avec 1,2 % de part d’audience, en 2017 comme en 2018, Canal+ est loin derrière les quatre chaînes généralistes TF1, France 2, France 3 et M6, toutes au-dessus de 9 % de part d’audience. Même France 5 fait trois mieux à 3,6 % et Arte deux fois mieux à 2,4 %. Les chaînes généralistes agrègent beaucoup de téléspectateurs autour de programmes phares, dont quelques rares thématiques font l’essentiel des cent premières audiences de chaque année. Il s’agit en majorité de programmes événementiels, information, sport ou divertissement. Leur proportion dans le top 100 des audiences en France varie selon qu’il s’agit d’année de Coupe du monde de foot (2014, 2018), de Jeux olympiques (Rio en 2016) ou d’élection présidentielle (2017), mais en général les matchs de foot trustent les premières places (les neuf premières audiences de prime time de l’année 2018), comme l’illustre le tableau issu des chiffres de Médiamétrie sur les cent premières audiences de chaque année : est-ce à dire – pour être un peu provocateur – que les chaînes généralistes sont vouées à n’être regardées majoritairement que cent fois dans l’année ? Un autre indice ne trompe pas : la durée d’écoute de la télévision marque pour la première fois un fléchissement, malgré la prise en compte de tous les écrans et des services de replay (ou catch-up). Fléchissement particulièrement marqué chez les populations jeunes (15-34 ans) qui regardent la télévision 15 minutes de moins chaque jour en 2018 qu’en 2017, signe avant-coureur d’une évolution peu favorable aux chaînes généralistes qui rassemblent plutôt les plus de 50 ans. La question est de savoir si les nouvelles générations garderont leurs habitudes en vieillissant ou bien si, l’âge avançant, ils vont se mettre à préférer les chaînes de télévision classiques ? N’oublions pas que ceux qui les préfèrent aujourd’hui, les personnes âgées, n’ont pas eu dans leur jeunesse le loisir de goûter aux nouvelles offres. La question de l’accélération de la perte d’audience des chaînes généralistes au fur et à mesure que leur cible intègre plus de téléspectateurs imprégnés de nouveaux services est donc totalement légitime. Là encore, la disruption viendra du client. L’évolution de l’usage va aussi et surtout impacter les chaînes généralistes dont les revenus sont peu ou prou tributaires de leur audience. C’est un risque de disruption qu’il faudra contrer par la nature et la qualité des programmes, puisque par essence une chaîne de télévision ne peut se battre sur la quantité de programmes, fortement limitée par le canal de diffusion qu’elle emploie. Au-delà même de l’audience, les chaînes de télévision gratuites sont attaquées, « disruptées », également sur un autre front : celui de la qualité de leur offre publicitaire. Le marché publicitaire privilégie en effet depuis plusieurs années les nouveaux écrans interactifs, principalement pour la capacité de mesurer leur performance et de cibler les messages. L’audience croissante de plateformes comme Facebook s’est traduite par un déplacement du marché publicitaire, dont les chaînes de télévision cesseront cette année 2019 d’en capter la majorité.

Changement d’ère

Jusqu’à présent, Netflix n’a fait « que » changer le mode de distribution des programmes, ces derniers étant toujours de même nature. Mais cet écosystème de distribution, qui était périphérique à la consommation des media lorsqu’il s’agissait de distribution de supports physiques (en fait, la location de cassettes ou de DVD n’a jamais vraiment perturbé l’audience de Canal+), est devenu central pour la clientèle de Canal+, quand sa nouvelle facilité d’usage a rendu accessible et maîtrisable par la télécommande l’hyperchoix de programmes. Le choix proposé par le groupe Canal+ et ses différentes offres paraît en regard bien limité. Finalement, ces plateformes de vidéo à la demande ont fini par représenter « ce qui n’était pas de la télévision », renvoyant Canal+ à une chaîne de télévision comme les autres, envers et contre son slogan. Quant aux opérateurs de bouquets de programmes sélectionnés et distribués localement, quel est leur avenir face au duo constitué des opérateurs locaux d’accès à Internet (les fournisseurs de « la prise ») et des plateformes mondiales de distribution d’une infinité de programmes ? En résumé, la colonne centrale du tableau ci-dessous – le parti actuel des opérateurs historiques qui démultiplient leurs offres sans en changer la nature – est plus complexe à mettre en oeuvre que celle de droite – soit une nouvelle offre : un choix infini en accès libre – pour un bénéfice moindre. Le mécanisme de « Disruption » est ici double : tout d’abord, l’innovation technologique, commerciale et économique vient d’un écosystème différent de l’aire de jeux habituelle de l’entreprise. D’où le besoin de regarder au-delà de son pré carré pour se préparer à l’avenir. Et ensuite, le mythe sous-jacent à l’usage évolue, dé-positionnant l’entreprise. Ce dernier phénomène, quand il se produit, est très difficilement modifiable. Tout au plus peut-on chercher à le capter, comme nous le verrons en étudiant l’évolution des motorisations des voitures, mais ce n’est pas toujours possible : dans le cas présent, Canal+, qui s’était fait une image et un positionnement en ringardisant sa concurrence, se trouve à son tour ringardisé par une autre concurrence autrement plus féroce, car venant d’un autre monde avec d’autres règles et une autre échelle. Nous verrons en troisième partie d’autres exemples de ce que l’on pourrait appeler « le management de l’innovation par le mythe ». Il y a alors peu d’issues : essayer de se battre avec ses propres armes, ses actifs historiques, à la manière du Thomas W. Lawson, le seul voilier à sept mâts, qui fut la dernière tentative des chantiers navals, construit en 1902, pour essayer de contrer les bateaux à moteur, mais qui s’est révélé très difficilement manoeuvrable – de fait, la marine à voile n’a jamais été plus loin dans cette direction – ; ou se réinventer, comme la marine à voile l’a finalement fait, qui, si « elle n’a pas inventé le bateau à vapeur » comme le dit l’aphorisme, n’a pas disparu pour autant, mais s’est profondément transformée, en particulier en se tournant vers les marines de plaisance ou de compétition, deux secteurs très éloignés de la marine de transport où elle excellait.

L’auteur :

Cet extrait est issu d’Auto-Disruption, d’Alain Staron, fondateur de l’agence Amborella. Le livre est paru à la maison d’édition De Boeck Supérieur et est disponible à la Fnac au prix de 22,50€.

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