Ce Que L’Éthique Du Care Nous Dit Du Management Post-Confinement

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Quand une pandémie place sous les projecteurs une éthique un large public découvre, depuis quelques semaines, la notion de « care » et la forme d’éthique qui lui est associée. Du fait de l’importance prise par les services de santé, du fait de l’engagement dont font preuve les soignants, mais aussi les personnels des EHPAD et tout ce maillage d’indépendants et de commerçants qui font notre quotidien (pharmaciens, boulangers, buralistes, etc.), la logique du care est devenue plus tangible, là où elle pouvait paraître conceptuelle ou, pire, « périphérique » (se réduire au monde des soins et aux plus vulnérables).

En entreprise, l’éthique du care est loin d’être aujourd’hui une grille de lecture largement diffusée. Elle n’est pourtant ni nouvelle, ni révolutionnaire. Nous sommes tous pourvoyeurs et récepteurs de soins, tant dans nos vies privées que sur le plan professionnel : lorsque le cariste d’une PME du BTP « prend soin » du chauffeur du camion qu’il est en train de charger pour que ce dernier n’ait pas de souci par la suite sur la route, qu’il le fait spontanément, il s’ancre dans une forme de care et celle-ci n’est pas incompatible avec la recherche de performance (car il fait son travail et il le fait bien). Lorsque les collaborateurs d’un parc de loisirs valorisent spontanément le sens fort que revêt pour eux le fait de pouvoir, dans leur quotidien, aider les publics les plus fragiles (les PMR, les seniors ou encore les femmes enceintes dans leur esprit), ils sont dans une forme de care : pour eux, « servir, c’est prêter attention à » (Pascale MOLINIER, « Au-delà de la féminité et du maternel, le travail de care », L’Esprit du temps – Champ psy, 2010), et ils éprouvent un sentiment d’utilité à réaliser ces gestes attentionnés. Le monde du BTP et le monde des loisirs ne sont pas le monde des soins, ils n’en sont pas moins inscrits eux aussi dans cette puissante logique du care.

On le voit, il peut donc être pertinent de mobiliser cette forme d’éthique qui peut se révéler être une puissante source d’inspiration quand on s’intéresse au sujet de l’expérience client et de l’expérience collaborateur. Dans les paragraphes qui suivent, je propose une brève lecture de ce qu’elle peut nous dire des pratiques managériales à l’heure du déconfinement.

Quand manager, c’est prendre soin de son équipe et veiller à prendre soin… de soi !
Le care s’éprouve dans nos quotidiens au travers d’une quête permanente d’équilibre « entre le souci de soi et le souci des autres » (Emmanuel PETIT, L’économie du care, PUF, 2013). Il ne constitue surtout pas une norme comportementale, il est ce cheminement intime qui, chaque jour, opère en nous dans notre relation à nous-mêmes et aux autres, y compris nos proches, « quand le care d’autrui est pour ainsi dire indissociable du care de soi (Ibidem) ».

En ce sens, l’éthique du care peut nous aider à sortir d’une dialectique « égoïsme versus altruisme » quelque peu paralysante, dans la mesure où ce n’est ni l’un, ni l’autre, mais bien l’un ET l’autre : je ne crée pas les conditions d’un prendre soin des autres si je ne suis pas attentif à mes propres besoins, et si les autres n’agissent pas vis-à-vis de moi dans cet esprit de réciprocité. On peut faire ici le parallèle avec les consignes de sécurité dans un avion : on nous invite en effet à placer d’abord le masque sur notre visage, avant de le faire pour nos proches. C’est le seul moyen de garantir en effet la sécurité de chacun…

Le manager en mode « servant leadership » (au service de son équipe) est en ce sens une fiction qui fonctionne peut-être dans les manuels mais pas dans le quotidien des managers qui doivent, aussi, pouvoir compter sur leur équipe, en réciprocité.

Quand nos clients et nos collaborateurs ne sont pas (toujours) des superhéros
Pour l’économiste Emmanuel PETIT, appliquer l’éthique du care dans le champ économique, cela implique de « remplacer l’homo œconomicus par un homo vulnerabilis : un homme imparfait, limité, empathique, attentif à autrui et à son environnement social (Ibid.) ». Du point de vue managérial, cela signifie que nos équipes comme nos clients ne sont pas tous – ou toujours – dotés de superpouvoirs, qu’ils peuvent se révéler vulnérables et avoir besoin, en ce sens, d’un accompagnement.

Mais un tel niveau d’attention doit pouvoir se manifester dans un souci de réciprocité : parfois très frontales, les relations de service doivent pouvoir être inscrites dans un respect de chacun.e par chacun.e, du client par le collaborateur – et réciproquement. Ainsi, quand des bailleurs sociaux expliquent combien la pente peut être prise, parfois, de déconsidérer les publics servis, lesquels ont « déjà bien de la chance de se voir octroyés un logement », on n’y est pas ; mais quand certains locataires se comportent mal vis-à-vis de leurs interlocuteurs du quotidien, on n’y est pas davantage.

Or on peut craindre ici que la longue période de déconfinement qui s’ouvre n’engendre des tensions additionnelles dans le monde du commerce, dans le monde HLM, dans celui des transports publics et, plus globalement, dans l’espace public. Dans les semaines et les mois qui viennent, travailler sur la relation client impliquera de la penser à l’aune de la réciprocité, afin de créer les conditions d’une rencontre réussie, et, partant, de former aussi bien ses collaborateurs que ses clients – c’est l’un des vieux enseignements du marketing des services !

L’éthique du care ou la « fiction de l’autonomie »
En entreprise, le thème de la coopération est omniprésent et la pandémie nous rappelle cette évidence qui est un des piliers du care : nous sommes étroitement dépendants les uns des autres. La puissance des Forts est donc une illusion, « car le chirurgien ou le patron sont dépendants de l’infirmière ou de la secrétaire. Leur autonomie est une fiction », comme le dit si justement Pascale MOLINIER (in « Au-delà de la féminité et du maternel, le travail de care », L’Esprit du temps – Champ psy, 2010).

Penser, dans le contexte de la pandémie, que certaines contributions valent mieux que d’autres parce qu’elles, au moins, servent nos quotidiens, est une vision erronée. Si les « invisibles » ont souffert d’un manque de reconnaissance évident, et l’éthique du care nous délivre aussi cette leçon de considération vis-à-vis d’eux depuis longtemps, sombrer dans l’excès inverse est une erreur grossière : notre monde « tient » grâce aux contributions de chacun.e, même si certaines périodes peuvent laisser penser que les contributions n’ont pas toute la même valeur.

De fait, le déconfinement nous donne la pleine mesure de la nécessité du care : nous mesurons ainsi combien « nous en dépendons encore à plus d’un titre – par exemple le ménage de la maison et le soin aux enfants et aux vieillards doivent être confiés pour pouvoir partir « au travail » » (P. MOLINIER, à nouveau). Retourner au travail sans les soins attentifs que nous déléguons aux institutrices ou aux puéricultrices est inenvisageable. Or, si notre travail consiste à livrer de l’alimentation aux écoles et aux crèches, à les éclairer, à les nettoyer… mais aussi à veiller à leur bonne gestion, à leur protection (sociale et assurantielle), etc., leur travail de care ne tient pas davantage.

L’éthique du care nous rappelle ainsi la force de cette illusion qui consiste à penser que l’on avance mieux seul, que les autres « nous font perdre du temps », etc. Aucun professionnel ne peut faire correctement son travail sans la contribution d’autrui. Qui plus est, reconnaître à l’autre sa contribution, et obtenir de sa part une semblable reconnaissance, est la base d’une relation de confiance et de respect mutuel. Le rôle d’un manager est ainsi de se rappeler, et de rappeler en permanence à son équipe, que les contributions de chacun.e sont essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise – et de le rappeler à ses interlocuteurs lorsqu’ils l’oublient, en réciprocité…

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