Hypercroissance : comment éviter le fail humain ?

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Bonne nouvelle, votre entreprise grossit à vue d’oeil ! Vos clients se multiplient, des contrats sont signés à la pelle, et vous devez embaucher très rapidement beaucoup de nouveaux salariés pour pouvoir assurer cette nouvelle dynamique. Tout pourrait aller à merveille. C’est d’ailleurs ce que vous répétez inlassablement en externe. Et pourtant… à mesure que vous force d’embaucher, tout votre système interne, vos process, qui fonctionnaient si bien avec moins de 40 personnes, sont malmenés et deviennent petit à petit inefficaces. Le chaos et la mauvaise ambiance s’installent peu à peu, et vous… vous ne sauriez même pas expliquer pourquoi. 

Ce qui pourrait n’être qu’un mauvais rêve pour la plupart des startuppers, c’est la réalité de certains entrepreneurs qui, à un moment, n’ont pas réussir à gérer une part très importante de leur croissance : l’humain. Nombreux sont ceux qui suivent en effet de près les finances et la stratégie de déploiement de leur entreprise, toujours à l’affût du prochain cycle de financement, de la croissance de leur part de marché… Et si ces éléments sont essentiels à la longévité d’une startup, il est tout aussi crucial de maintenir une stabilité interne et une main-d’œuvre motivée et productive.

Pourtant, s’il existe aujourd’hui pléthore de supports et de conseils sur lesquels s’appuyer pour assurer sa croissance, rien n’indique comment traiter efficacement les problèmes liés, eux-mêmes, au développement d’une entreprise. C’est un peu comme conduire sans carte routière, finalement. 

Alors comment faire quand votre entreprise évolue si rapidement que votre plan interne, si bien conçu initialement, a perdu toute pertinence ?

1 – Une culture d’entreprise bien rodée avant tout

De nombreux entrepreneurs considèrent la culture comme une “science molle” de la création d’une entreprise, bien moins intéressante que les projets commerciaux, les chiffres de vente, les augmentations de capital, le développement de produits et même la concurrence. 

La plupart commettent donc l’erreur de laisser leur culture d’entreprise se mettre en place seule, presque par accident. De cette façon, la culture se transformera en fonction des personnes embauchées et des caractéristiques que ces dernières apportent collectivement à l’entreprise. Mais on ne cessera de le répéter : c’est une stratégie risquée, beaucoup trop risquée même.

Meilleure idée : établir une culture d’entreprise dès le début, puis embaucher des personnes qui renforceront ces valeurs. Réfléchissez donc à un ensemble de valeurs fondamentales et intangibles, qui protégeront et nourriront l’entreprise à mesure qu’elle se développera. Au fur et à mesure que les startups deviennent des entreprises établies, la culture doit être considérée comme une partie essentielle de leur architecture.

“Algolia ayant grossi très rapidement, notre culture a évolué à la fois beaucoup et peu en même temps. On a été obligés de faire évoluer nos process, notre façon de travailler, mais le noyau de la culture n’a pas bougé. Les valeurs ne sont pas censées évoluer dans le temps”, raconte Nicolas Dessaigne, cofondateur d’Algolia, qui compte aujourd’hui près de 350 salariés. 

Oubliez donc les stéréotypes tels que la table de ping-pong, la console de jeux, les déjeuners commandés chez le traiteur une fois par mois et les espaces de travail ouverts pour “développer l’esprit artistique de chacun”. Bien que quelques avantages offerts aux employés puissent améliorer l’expérience de leur journée de travail et servir d’outil de recrutement, ils ne doivent pas être confondus avec la culture.

2 – Prendre le temps de recruter les bons profils… mais être ouvert au changement

Une fois cette vision mise en place, votre équipe devra la partager, et la transmettre aux nouveaux arrivants. Mais attention, faire entrer de nouveaux profils en cas de croissance forte ne doit pas se faire dans l’urgence.

C’est pourtant une erreur très commune en startup : se dépêcher de “combler les trous” en recrutant un profil acceptable, qui “fera l’affaire”, faute de candidats de réelle qualité… et surtout faute de temps et de ressources. L’idée : recruter de la main-d’œuvre supplémentaire pour faire face à la demande. Le risque : se retrouver avec des employés qui ne correspondent pas du tout à la culture de l’entreprise, ce qui peut affecter bien plus que l’on ne peut le penser le moral de l’entreprise, voire faire baisser le niveau de productivité des équipes, malgré plus de forces de production.

“Quand on recrute beaucoup de personnes, c’est difficile, il faut s’assurer que les nouveaux contribuent à la culture et pas dans le mauvais sens”, explique Nicolas Dessaigne. Un avis que partage le serial entrepreneur Denis Fayolle, qui a choisi pour Mano Mano de structurer solidement son pôle RH avant de lancer une série de 80 recrutements “la différence a été flagrante, du jour au lendemain les profils recrutés étaient bien plus alignés avec nos attentes et nos valeurs”, explique-t-il.

Pour éviter cette situation, les responsables du recrutement doivent faire de l’adéquation culturelle l’un des attributs essentiels du recrutement. Cela ne veut pas dire embaucher des personnes comme vous, mais plutôt des personnes que vous aimez. Prenez tout votre temps pour embaucher les bonnes personnes, et si elles ne fonctionnent pas comme vous le souhaitez, faites un réel effort pour les mettre à niveau. 

Attention en revanche à ne pas fermer l’accès à toute innovation interne sous prétexte que cela pourrait dérégler un fonctionnement interne bien huilé. Une startup ne peut décemment pas assurer une croissance rapide si ses dirigeants fixent des restrictions strictes, qui réduisent voire interdisent l’innovation et la prise de risque.

Chaque manager doit être donc disposé à définir des objectifs clairs mais pas non plus trop rigides au point d’éliminer l’individualité ou l’inspiration. “On est parfois obligés d’aller chercher en externe des compétences que l’on a pas, et là il faut faire confiance à la personne, tout en l’intégrant à la culture”, explique Denis Fayolle.

4 – N’attendez pas d’être acculé pour réagir

Et si ça ne marche pas ? Écartez les profils qui ne correspondent pas. Une décision des plus difficiles, mais nécessaire suite à une série de performances médiocres s’étalant sur plusieurs mois. N’attendez pas d’avoir à régler des problèmes systémiques qui auraient pu être bien minimes pris à temps.

“Avoir le meilleur des développeurs dans ses équipes si celui-ci ne correspond pas à la culture et au fonctionnement de l’entreprise, c’est se tirer une balle dans le pied. Si la personne ne correspond pas à la culture, l’entreprise ne sera pas bien avec elle, et inversement”, affirme Denis Fayolle, qui rappelle tout de même que “certains arrivent, en entretien, à s’approprier les valeurs de l’entreprise. Mais souvent ceux-ci se révèlent très différents une fois intégrés à l’entreprise… et c’est à ça que sert la période d’essai : tester également le fit d’un profil avec ses équipes, en conditions de travail”.

Rien ne peut être plus problématique pour la culture d’une entreprise qui grandit rapidement qu’une personne qui ne correspond tout simplement pas. Voir une équipe interne s’effondrer à cause de quelques personnes qui ne respectent pas les principes fondamentaux de votre culture d’entreprise est l’une des choses les plus difficiles à redresser, après coup. 

Les startups ne connaissent un succès fulgurant que si elles évitent les crises internes. Avoir une équipe soudée et bien alignée sur vos valeurs vous permettra d’affronter bien des problèmes. Sans cela, vous n’irez pas bien loin. “Ce qui est compliqué, c’est de se dire que l’on peut exploser en plein vol en se séparant d’une personne. Il faut anticiper la gestion de cet entre-temps. C’est là ou on peut penser à des profils de transition qui sont de bonnes solutions dans ce type de situation”, conclut Denis Fayolle.

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