Diversité : “Les Entreprises Inclusives Surperforment”

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La diversité est devenue un enjeu majeur au sein des politiques managériales des entreprises. A l’occasion de la sortie de la dernière étude Deloitte sur la diversité et l’inclusion, Yalayolo Magazine France s’est entretenu avec Laurence Monnet-Vernier, associée conseil chez Deloitte.

Yalayolo Magazine France : Comment définissez-vous les termes de diversité et d’inclusion ? 

Laurence Monnet-Vernier : La diversité, c’est la valorisation et la reconnaissance des différences. L’inclusion, c’est prendre en compte ces différences, reconnaitre la richesse des origines, des parcours, des idées de chacun, sans a priori, pour réconcilier les projets individuels et celui de l’organisation. La diversité et l’inclusion vont de pair : il faut d’abord comprendre ce qui fait la spécificité de chacun pour pouvoir en faire une force individuelle et collective. Pour cela, il faut développer une véritable culture inclusive qui transparait dans les comportements et les modes de fonctionnement.

Quels sont les grands axes d’actions mis en place par les entreprises pour favoriser la diversité et l’inclusion ? 

Notre ambition, à travers l’étude, a été de découvrir et de comprendre les stratégies mises en place par des entreprises pour développer l’inclusion. Nous constatons pour que pour engager une démarche qui porte des résultats, l’inclusion doit sous-tendre l’ensemble de l’expérience employée et des politiques qui structurent la vie en entreprise : l’organisation et les modes de travail, la politique sociale, les politiques et systèmes RH… Les entreprises interrogées agissent sur la plupart de ces leviers tout en portant chacune une approche spécifique. Chez Danone, par exemple, les collaborateurs participent directement à la construction du plan stratégique de l’entreprise. Pour Schneider, groupe « glocal », il est nécessaire d’être ancré sur ses marchés tout en favorisant les échanges internationaux, et de veiller à ce que chacun se sente intégré.

“La performance économique redevient ce qu’elle a en réalité toujours été : un moyen au service d’une mission.”

On a l’impression dans l’étude que vous parlez surtout de la parité homme-femme : que faites-vous des diversités sociales et culturelles ? 

A l’origine, nous avons souhaité faire un bilan de l’index d’égalité professionnelle. Nous sommes partis du sujet femmes/hommes pour faire émerger la notion d’inclusion. Dans notre étude, nous soulignons que l’inclusion intègre toutes les différences : sociales, culturelles, géographiques… Nous n’avons pas souhaité mettre l’accent sur chacune de ces différences mais de montrer qu’une logique intégrée peut engager le collectif sur la voie de sa propre transformation. 

Lire aussi : Inégalités Hommes-Femmes, les 19 indicateurs Clés De L’Insee

En quoi la diversité et l’inclusion sont des avantages comparatifs pour les entreprises ? 

Dans le contexte du futur du travail et de la Révolution Industrielle 4.0, le travail est à repenser. Cette transformation du travail entre en résonance avec le nouveau rôle sociétal dont les organisations sont amenées à s’emparer. Nous pensons que la diversité et l’inclusion sont des leviers qui permettent de relever les défis du XXIème siècle. Ils contribuent à développer le capacité d’innovation et à accélérer les transformations, grâce à la confrontation des idées créatrices de valeur. Ils permettent de mieux comprendre et répondre aux besoins des clients générant une plus grande performance économique. Ils développent considérablement l’engagement, grâce à une meilleure prise en compte des besoins individuels et des attentes des jeunes générations. Une étude récente de l’OIT a démontré que les entreprises inclusives avaient 60% de chances supplémentaires d’accroitre leurs résultats et d’engager leurs talents dans la durée. Nous pensons qu’en cela la diversité et l’inclusion sont des leviers de développement significatifs. 

“L’impact sociétal, dont la diversité et l’inclusion, est désormais le premier facteur permettant d’évaluer la réussite et la performance d’une organisation.”

Vous évoquez “l’impact sociétal” des entreprises dans l’étude Qu’entendez-vous par-là ? Comment le mesurez-vous ? 

D’après nous, l’impact sociétal renvoie à la contribution d’une organisation à la société, à travers son rôle d’acteur économique, social ou encore territorial. L’impact sociétal concerne aussi bien l’activité d’une organisation que la manière dont elles développent ses collaborateurs. D’après les DRH et dirigeants que Deloitte a interrogés, l’impact sociétal, dont la diversité et l’inclusion, est désormais le premier facteur permettant d’évaluer la réussite et la performance d’une organisation. C’est une notion qui couvre de nombreuses dimensions et dont la mesure est complexe. Dans le dernier Deloitte Millennial survey, les jeunes interrogés ont soulevé deux dimensions qui semblent être pour nous des indicateurs pertinents : la capacité à entamer ou approfondir une relation avec une entreprise dont les produits ont un impact positif sur l’environnement ou la société (en France, 40% des Millennials l’ont déjà fait) et le désir exprimé par les jeunes de quitter les organisations classiques pour rejoindre celui de la gig economy (en France, 76% des Millennials envisagent de le faire). Ces indicateurs prouvent l’urgence pour les organisations de muter vers une entreprise sociétale. Nous pensons que notre rôle est de les accompagner à en prendre la pleine mesure.

Comment favoriser l’égalité des chances en entreprises ? 

Nous pensons que les organisations doivent engager une transformation culturelle en accompagnant à la fois les personnes et l’organisation, dans une démarche intégrée et cohérente. Il s’agit d’une part de construire une “expérience talent” porteuse de sens, jalonnée d’opportunités de développement et respectueuse des besoins de chacun. Les dirigeants doivent en cela incarner le modèle d’entreprise en faisant preuve de sens critique et d’intelligence émotionnelle et exprimer leur singularité tout en reconnaissant celle des autres. Les managers doivent apprendre à développer leurs équipes, sans a priori, en tirant parti de tous les talents. Quant aux collaborateurs, ils doivent pouvoir exprimer leur volonté de contribuer au projet sans nier leurs spécificités.D’autre part, il est nécessaire de créer un cadre et des repères favorables à l’inclusion, qui favorisent au quotidien l’intelligence collective. Cela passe par l’ensemble des leviers actionnés par les entreprises que nous avons interrogées : l’organisation et les modes de travail pour libérer des marges de manœuvre et donner de la flexibilité aux collaborateurs au sein d’équipes agiles, les politiques RH pour mettre en place des modalités qui permettant d’attirer, développer, reconnaitre les talents, notamment dans le cadre du recrutement et de l’évaluation de la performance, et une politique sociale plus inclusive qui intègre pleinement la parentalité.

 L’étude donne l’impression que pour justifier des politiques en faveur de la diversité, il faut toujours avancer des arguments de performance économiques ? Le seul désir d’équité ne suffit pas à convaincre les entreprises d’agir ? 

Notre conviction, c’est que l’organisation sociétale est en mouvement et que son succès sera mesuré par son impact sociétal. La performance économique redevient ce qu’elle a en réalité toujours été : un moyen au service d’une mission. Les nouveaux talents sont très sensibles à la diversité.

Les nouveaux talents qui arrivent sur le marché du travail sont-ils plus sensibles à la diversité ?

57% des 18-34 ans estiment que leurs entreprises devraient accroître la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail, d’après Glassdoor. Leurs comportements étant les marqueurs d’un nouveau rapport au travail et de l’avènement de l’entreprise sociétale nous pensons qu’ils contribueront à accélérer la transformation en cours.

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