E-Commerce : Comment Le Champion Néerlandais Est Devenu 100% Agile

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Leader du E-commerce au Bénélux, l’entreprise fondée en 1999 propose plus de 20 millions d’articles, réalise un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards d’euros et emploie plus de 1700 personnes. En 2015 bol.com a connu un boom de croissance qui a entraîné le besoin de repenser l’organisation. C’est par la logistique que tout a commencé.

L’expérience a débuté par un petit projet piloté par Harm Jans dans le service logistique qu’il dirigeait. L’entreprise de e-commerce avait déjà une certaine culture d’autonomie et de créativité, mais les différents projets étaient gérés dans leur département fonctionnel, ce qui provoquait un besoin de contrôle et de nombreuses réunions pour aligner les départements. Le besoin d’un cadre permettant aux équipes de s’organiser de manière optimale en fonction de leurs objectifs a semblé évident, à un moment où le chiffre d’affaires progressait de près de 30% par an.

La mise en place des premiers cercles holacratiques a suscité un enthousiasme qui a incité à aller plus loin. HolacracyOne a alors conseillé à Harm d’aller plus loin, de plonger dans mode « all-in », en signant une constitution holacratique avec le conseil d’administration de l’entreprise de e-commerce bol.com.

Prudence et résistances culturelles

Harm Jans cite l’exemple de la société de e-commerce américaine Zappos (vente de chaussures en ligne au USA), entreprise comparable en effectif et en activité, qui a voulu globaliser l’holacratie sans doute un peu trop vite. Ils ont connu des difficultés, obtenant une organisation hétérogène et ont décidé de revenir de l’holacratie pure pour chercher quelque chose de plus adapté à leurs spécificités.

Les équipes de bol.com ont par ailleurs montré une certaine résistance à une transformation intégrale et rapide : « la normalité est suffisamment folle » est un proverbe néerlandais, ironise Harm Jans ; la culture calviniste batave a tendance à refuser de se démarquer de ce qui se pratique. Autre point de résistance, le fait que cette décision de transformer l’organisation vienne d’en haut ; pas vraiment dans l’esprit, ni les pratiques de l’entreprise. bol.com se devait donc d’inventer son modèle.

Une terminologie propre pour un modèle sur-mesure.

Holacratie, constitution, tensions… 

Des termes qui pour certaines personnes n’étaient pas rassurants, évoquant davantage une révolution par les armes qu’une réorganisation du travail. Après brainstorming avec les équipes pilotes, Harm Jans a créé une véritable marque interne « Spark : igniting teams ». Une étincelle pour enflammer les équipes. L’étincelle pour l’idée d’allumer, de déclencher un démarrage, mais aussi parce qu’elle pouvait être le résultat de frictions et rappelait la notion de tension qui est un concept clé de l’holacratie.

Au-delà de l’appellation, il semblait évident que bol.com avait besoin de sa propre solution, et l’idée n’était pas seulement de créer des cercles et des rôles, mais de travailler à l’alignement de la stratégie des services sur une stratégie d’entreprise plus globale.

Le jeu est plus important que les règles

Sans être supprimé, le principe de constitution a été relégué au second plan. Harm Jans le justifie en proposant l’exemple d’un jeu de société avec des règles compliquées. On peut les lire et les relire en cours de jeu, mais on peut aussi choisir d’apprendre les règles en jouant avec ceux qui les connaissent. On se concentre davantage sur le jeu, et on apprend à jouer au moins aussi vite, et surtout avec davantage d’enthousiasme. Les règles existaient néanmoins, et chacun pouvait s’y référer, les adapter quand il sentait que la lecture que son partenaire en avait fait ne correspondait pas tout à fait à ses propres besoins.

Une souplesse qui a aussi été appliquée aux réunions : plutôt que de les programmer à un rythme fixe, on les provoque quand les tensions les rendent nécessaires, quand une équipe ne comprend pas ce que fait une autre… Un principe qui s’éloigne de la pure holacratie, tout comme le fait de fusionner les réunions stratégiques et de gouvernance, consacrées à la prise de décisions qui concernent rôles et responsabilités.

L’alignement des gouvernances se fait lui en permanence, chaque équipe a l’obligation d’exprimer ce qu’elle attend des autres équipes au moment où elle en ressent le besoin : une interaction qui manque, un besoin qui n’a pas été prévu…

Améliorer l’e-commerce grâce à l’expérience client

Les effets positifs de Spark et l’engouement du service logistique ont rapidement donné envie à un certain nombre de services de bol.com de s’organiser en mode « Spark ». Avec le soutien des coaches de Energized.org, le principe a été étendu par vagues aux équipes qui le souhaitaient. Soutenue par un volontariat des participants forcément bénéfique, cette expansion par vague a généré des itérations qui ont permis d’améliorer la méthode à chaque nouvelle extension. Chaque vague était plus efficace et plus appréciée que la précédente.

Sur le principe de l’expérience client, l’optimisation de Spark s’est aussi faite à la lumière d’évaluations régulières avec un NPS (est-ce que vous recommanderiez la méthode Spark à vos collègues ou partenaires commerciaux ?), et avec un ensemble de feedbacks des équipes. 

« Nous savons que cela fonctionne pour les clients et les fournisseurs, alors pourquoi ne pas appliquer le même principe aux employés ? » fait remarquer Harm Jans.

Un coaching maison pour faire face à la demande

L’encadrement des nouvelles équipes assuré par d’Energized.org a fini par se montrer insuffisant pour satisfaire la demande toujours croissante des employés. Un casting de Sparkcoach a donc eu lieu en interne, en commençant par « les anciens ». Enthousiasme au rendez-vous, et ce fut l’occasion de constater que plus d’un employé avait déjà une expérience du coaching ou du développement des ressources humaines. Effet bénéfique inattendu, cette activité de Sparkcoach à temps partiel a permis à ces personnes d’utiliser un talent que leur travail ne leur permettait pas de révéler. Une activité gratifiante, riche de contact avec ses collègues, un épanouissement supplémentaire… et une efficacité garantie par le sens aigu de la culture bol.com qu’avaient ces coaches « maison ». Le NPS en augmentation en a témoigné.

La barre « mythique » du tiers

En 18 mois, la pratique de Spark a atteint 400 utilisateurs répartis dans 50 équipes, environ un tiers de l’effectif. On lit souvent que c’est le cap décisif, qui, s’il est franchi avec succès permet de poursuivre la réorganisation, parce que le reste « de la foule » suivra. Harm Jans se souvient que l’arrivée à un tiers a permis sur le plan budgétaire d’embaucher des coaches supplémentaires à plein temps, ce qui n’aurait pas été envisageable en deçà.

La mystique du cap 1/3 s’est vérifiée chez bol.com : « Nous sommes parvenus à un point critique qui rend le mouvement Spark durable par lui-même. » se félicite désormais Harm Jans qui travaille maintenant aux RH. Il est confiant à juste titre : plus de 80% des salariés de la société de e-commerce bol.com travaillent maintenant avec la méthode Spark, seuls les départements juridiques et financiers sont encore sur un modèle classique, qui est d’ailleurs peut-être leur solution à eux. 

Le principe de l’holacratie, c’est de ne pas être une obligation, mais un choix de nécessité.

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec Holaspirit, Maif et Manpower, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure.

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