Créer un fonds corporate en 4 étapes

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Définir les objectifs stratégiques

C’est le B.A.ba ! Pour savoir quel chemin prendre, il faut d’abord savoir où l’on veut aller. Dis comme ça, ça paraît évident et pourtant, trop d’entreprises zappent cette étape essentielle. Il s’agit d’abord de définir les objectifs stratégiques du groupe avant de pouvoir envisager les moyens à mettre à sa disposition. Car, que l’on ne s’y trompe pas, en matière de fonds d’investissement corporate (CVC), les options sont nombreuses !

Certains grands comptes font ainsi par exemple le choix de confier un mandat à un fonds d’investissement indépendant. C’était le cas de La Poste, qui avait un temps des parts dans le fonds XAnge, avant de les céder pour gérer en interne sa stratégie d’investissement via son fonds La Poste Services for Equity (LPS4E). C’est l’option la plus « light » à la fois stratégiquement – le corporate a très peu de visibilité et de prise sur les actions du fonds – et en matière de ressources à mobiliser.

Au contraire, des groupes avec un intérêt stratégique clairement dessiné préfèrent garder en interne cette activité, qui devient un pilier de leur orientation stratégique d’open innovation mais aussi de transformation numérique. « Lors de notre précédent plan stratégique, nous avions deux orientations claires : accélérer la transformation de l’entreprise en étant au contact de startups qui pouvaient nous aider à déployer nos services ou à trouver différentes façons de le faire et utiliser au mieux les fonds des sociétaires en ayant une démarche d’investissement dans des domaines qu’on pressentait en devenir » , liste ainsi Nicolas Boudinet, directeur général adjoint en charge de la Stratégie, de la Marque et des Offres à la Maif. Le fonds d’investissement interne s’imposait donc pour pouvoir mettre en oeuvre ce projet stratégique.

Cette étape de définition des objectifs stratégiques est d’autant plus cruciale que l’activité d’un fonds est rarement rémunératrice à tel point qu’elle suffit à en faire un objectif en tant que tel. « Un VC early stage – et même parfois late stage – présente une performance finale de périmètre un à trois, rappelle Nizar El Hadj Dahmane, dirigeant du fonds LPS4E. On ne monte pas un fonds pour la performance financière mais pour avoir un retour sur investissement stratégique, qui constitue un momentum sur plusieurs années.« 

Estimer l’enveloppe du projet et préciser les thèses d’investissement

Une fois les objectifs stratégiques validés, reste à définir les moyens à y consacrer. Et, contrairement à un fonds traditionnel, la taille (de l’enveloppe) ne compte pas tant que ça ! « Pour un VC, la taille du fonds sert de base de calcul aux frais de gestion, alors que nous parlons plutôt d’un budget annuel avec un business plan, défini par un actionnaire unique qui est le groupe sur la base d’une hypothèse d’un nombre de tickets par an » , explique Nizar El Hadj Dahmane. C’est particulièrement vrai pour LPS4E qui a choisi un modèle atypique, celui de la prise de participation en échange non pas de cash mais de services prodigués par le groupe La Poste.

Néanmoins, même pour des CVC plus traditionnels, la taille du fonds est loin d’être déterminante. Et pour cause : « nous sommes des fonds d’investissement à capital perpétuel, sans horizon de sortie ou la pression qu’ont les VC de devoir rendre l’argent avec des décaissements calibrés » , souligne Milène Gréhan, responsable du fonds Maif Avenir. Pas question d’y voir un blanc-seing financier aux startups mais plutôt une marque de confiance qui ne se traduira pas par une course contre la montre pour un retour sur investissement au plus tôt.

Maintenant que les moyens mobilisés sont clairs, il s’agit de définir le périmètre d’action du fonds. Car celui-ci diffèrera beaucoup en fonction de l’objectif : doit-il cibler des secteurs spécifiques, en rapport direct avec le coeur de métier du groupe ? Au contraire, s’agit-il de diversifier les activités et dans ce cas, doit-il ratisser plus large ? La définition de la thèse d’investissement ne doit pas être négligée car c’est cette orientation – et les KPIs qui lui seront associés – qui feront ou non le succès de l’opération ! « Il faut créer les conditions du succès, martèle le fondateur de LPS4E. Si les objectifs ou les KPIs ne sont pas définis de façon précise, on ne peut pas mesurer l’innovation, il n’y a pas la possibilité d’améliorer les process et, finalement, on réunit ainsi toutes les conditions pour que le projet ne bénéficie d’aucun retour sur investissement quantifiable et soit voué à l’échec.« 

Constituer une équipe et embarquer la direction et les équipes métier

Recruter ou ne pas recruter ? Sur ce point, les groupes ont des stratégies variées ! Au lancement du fonds Maif Avenir, fin 2014, l’assureur a ainsi fait le choix de ne pas recruter d’équipe dédiée et d’affecter des collaborateurs du groupe à ces nouvelles missions. Avec plusieurs avantages : d’abord, la rapidité. « Nous avons pu aller très vite puisque le fonds a été lancé sans équipe interne dédiée, en mobilisant les membres de la direction et des fonctions support financières, juridiques ainsi que les équipes métier » , témoigne ainsi Nicolas Boudinet.

Ensuite, pas besoin de passer des mois à évangéliser les collaborateurs internes : ils étaient tout de suite partie prenantes du projet ! « Cela nous a forcé à nous immerger dans ce métier-là. Chaque membre de la direction générale était sponsor et accompagnait une startup. Les directions métier découvraient une activité qu’ils ne connaissaient pas. Nous avons tous gagné en sensibilité et en compréhension du fonctionnement des startups et d’un fonds. » Jackpot pour l’entreprise qui avait fait de sa transformation numérique un objectif pour le fonds !

La limite d’une telle organisation reste le temps dédié aux participations du fonds. « Avec 30 lignes au sein du portefeuille, ce n’est pas possible de dédier suffisamment de temps aux startups pour un collaborateur qui fait ça en plus de ses missions » , reconnaît Milène Gréhan. D’autant plus que si le CVC ne vise pas seulement des retombées financières, il reste un métier à part entière, comme le rappelle Nizar El Hadj Dahmane. « Le métier d’investisseur demande une expertise que tout le monde n’a pas, particulièrement dans les grands groupes. Prendre une décision d’investissement sous-entend de comprendre le modèle d’une startup, d’apprécier la valorisation, de savoir appréhender une table de trajectoire… Comment peut-on avoir le contrôle sur ces éléments si on n’a pas les compétences pour cela ? »

De son expérience, Nicolas Boudinet en tire un conseil : « hybrider l’implication très forte de la direction générale et un ou deux professionnels » afin d’allier bienveillance interne et performance métier !

Se laisser la possibilité d’évoluer

L’agilité n’est souvent pas le point forts des grands groupes. Et pourtant, l’activité d’un fonds d’investissement, fût-il corporate, requiert nécessairement une part d’adaptabilité ! Les objectifs stratégiques peuvent évoluer, les thèses d’investissement aussi et les moyens alloués également. C’est d’ailleurs cette flexibilité qui permettra au CVC de devenir un véritable levier d’innovation et d’agilité pour le groupe et remplira pleinement son rôle.

Ainsi, depuis sa création, Maif Avenir a plusieurs fois revu ses priorités. « Au départ, l’objectif était de contribuer au pivot du groupe Maif, avec la prise de participations dans des solutions métiers connexes à notre coeur de métier puis de nous diversifier avec l’éco collaborative, se rappelle Milène Gréhan. Ensuite, l’idée était plutôt de cibler des solutions technologiques capables d’optimiser les process métiers, avec des investissements dans Snips ou CozyCloud. Enfin, nous nous sommes tournés vers des startups qui incarnaient les valeurs de Maif dans un autre écosystème que le nôtre. » Aujourd’hui, le portefeuille du fonds reflète ces orientations successives et participe activement à faire de l’assureur un acteur central en matière d’open innovation.

De la même manière et malgré son existence récente – à peine plus d’un an – La Poste Services for Equity a lui aussi évolué depuis ses débuts. « La stratégie du groupe évolue annuellement, donc notre modèle aussi, affirme de façon pragmatique le directeur du fonds. Mais ce qui évolue surtout, ce sont les offres que l’on propose aux startups, en fonction des moyens mis à notre disposition. Le rachat récent de Softeam (expert du consulting dans les secteurs de la finance, de la banque, de l’assurance, NDLR) nous permet aujourd’hui de leur proposer un autre type de services. »

Cette évolution naturelle, pour coller à la fois aux objectifs stratégiques du groupe mais aussi à la réalité de marché qui changent toujours plus rapidement, permet aux CVC de garder le cap… et de rester à la pointe de l'(open) innovation !

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